診断結果活用Q&A集

I環境整備(女性の活躍推進の取組を進めるための職場風土改革)

応援サイト事例検索

 この分野では、まず女性の活躍推進についての経営者の方針を示すとともに、その阻害要因となっている男女の役割分担意識やセクシュアルハラスメントの問題を払拭し、女性社員のモチベーションを向上させ、女性の活躍推進に向けた職場風土の醸成と環境整備を行うことが必要です。

A1

 全社を挙げて女性の活躍推進に取り組むには、経営トップ自らの旗振りが大きくものをいいます。逆にトップが理解を示さない場合、事務局がいくら走り回ってもなかなか改革は進みません。混迷期といえる現代社会においては、多様な社員の価値観を仕事に上手く反映させることがいかに重要であるか?ということを正しくトップに認識してもらいましょう。しかし、社内から女性の活躍推進の重要性について説き伏せようと思っても、うまくいきません。ではどうするか?感情ではなくしっかりとデータで説明してください。そして“外圧”を上手く使ってください。トップが信頼する社外の人から、女性活躍の好事例を中心にダイバーシティの重要性について語ってもらうことが効果的です。

※ポジティブ・アクション情報ポータルサイトの「ポジティブ・アクション応援サイト」や「女性の活躍推進宣言コーナー」から同業他社の好事例を紹介するのも理解促進に役立ちます。
ポジティブ・アクション情報ポータルサイト:http://positiveaction.mhlw.go.jp

A2

 女性の活躍推進に対するトップの理解はあるとのことですが、果たして全社的な理解まで広がっているのでしょうか?女性の活躍推進を組織的に図る場合、一番大切にしなければならないこと、それは社内のコンセンサス作りです。男女平等の精神はわかるけど、わが社が特別遅れているとは思えない、とか、推進室が何をやっているのか見えない、などの社内の反応はありませんか?推進室が最初にやるべきこと、それは女性の活躍推進に関する社内認識の実態把握です。その結果に基づいて地道に啓発活動を行うと同時に、人事制度改変などの具体的な改善活動に繋げていくことが重要です。利用する側から見て使い勝手の良い制度の充実など、目に見える改善につながっていけば、社員にもシッカリと伝わります。
 なお、推進組織を編成する場合、トップから必要な権限の委譲を受け、女性を含めた全社的組織として活動することが、社内に対する発信力を強化し、改革をスピードアップしていくことに繋がります。

A3

 女性の活躍推進の先行企業に時々見られるパターンです。特に先進事例として国や地方自治体から表彰された後、社内から“よくやったからもういいじゃないか”と、落ち着いてしまう企業も見られます。しかし、受賞を目的とした活動ではなかったはず。その後の男女間格差解消の進度はいかがですか?女性の活躍推進の第1ステップとなる継続就業のための取組みは?第2ステップとしての育成と登用の促進は進んでいますか?
 それぞれにおいて立派な制度・仕組みが出来たとしても、肝心の利用者がいなければ成果があがったとはいえません。利用状況をしっかり把握してスムーズな運用を心がけて下さい。
女性の活躍推進は一気に進む性格のものではありません。年度別に実施目標を立てて、現状をチェックしながら着実に一歩ずつ進めてください。
「※見える化支援ツール」を活用し、先ず賃金・雇用管理の男女間格差を可視化することから始めることにより、自社固有の課題をより明確に捉えることが可能となります。

見える化支援ツール:http://positiveaction.mhlw.go.jp/mieruka/index.html

A4

 女性の活躍推進には経営トップである社長のリーダーシップは重要ですが、組織はそれだけでは動きません。
 社長が女性の活躍推進に意欲的でも、役員や本部長などの人事権を持つ人や人事評価を行う中間管理職が「社長の意向だから、社会の風潮だから」という意識ではなく、「限られた人員の中で自社が存続・成長するためには、女性社員の活躍が必要不可欠である。」との認識をもって動かなければ成功しません。
 これらの層がこのような意識にまで至っていない場合には、この意識を変える必要があります。そのためには、これらの層に対して、他社の好事例を紹介することや社外から講師を招いて「女性の活躍推進の必要性」の研修を行うことが有効です。
 また、経営層が自社の将来ビジョンや長期経営計画を策定するなかで女性の採用や登用について話し合い、女性社員の育成計画を織り込むこと、さらには、経営層や中間管理職の人事評価の項目のなかに女性の活躍推進の具体的な進捗状況を加えることが効果的です。

A5

 良きにつけ悪しきにつけ、社長の一声は絶対です。これが“創業社長”なら、なおさらでしょう。多くの人が納得する“いい一声”であれば、なんら問題はありませんが、“良くない一声”の場合は深刻な問題を引き起こします。それが人事問題だったらそれこそ一大事。廻りはもちろんのこと、本人にとっても不幸の始まりとなります。この社長は「女性に管理職なんて務まるわけがない」とお考えなのでしょうか?もしそうだとしたら、色々な策が考えられます。社長のタイプで使い分けてみてください。

その1
管理職への抜擢は無理でも、プロジェクトのメンバーやリーダーへの選定であれば可能ではないですか?社長肝いりのプロジェクトを任せてみましょう。
その2
※メンター制度を導入して管理職候補No.1女性を社長のメンティーに配置しましょう。メンターとして親心に目覚めた社長は、初めてメンティーの優秀さに驚くと同時に、新たな鶴の一声を発するはずです。

※メンター制度:企業における助言者制度。所属部署における上司とは別に指導・相談役となる先輩社員(メンター)を置き、後輩社員(メンティー)の幅広い相談に対応することにより着実な人材育成を図る。

A6

 景気低迷の今こそ女性の活躍推進の最大のチャンスなのです。ポジティブ・アクション、つまり女性の活躍推進策は、女性のためのゆとり創出策ではありませんし、特別優遇策でもありません。それは組織の力を最大限しかも継続的に発揮するために、ダイバーシティ推進の一環として男女を問わず個々の能力や個性を組織全体で高めていこうという取組みなのです。優秀な戦力を出産・子育てなどで失うことなく継続して就業できる環境を策定・運用したり、今まで男性だけで進めていた業務に思い切って女性を配置してみることなどです。マンネリ化した組織を活性化させたり、社員の多様な価値観を活かして生活者に密着した新規ビジネスの創出を目指したり、組織が生き続けるために必要なエネルギーを新たに生み出す元となるものでもあります。
 企業が好景気に包まれ、組織が順調にフル回転している時には新たな試みは生まれにくいものです。逆に、今こそ立ち止って、将来的な経営環境に備える絶好の機会と捉えてはいかがでしょうか。

A7

 今まで遅れ気味だった“女性の活躍推進”を促進するときに一番気を使わなくてはならないこと・・・・それは社内のコンセンサス作りです。なんとなく男女平等の必要性はわかるけど、急に女性に肩入れしても無理があるのでは・・・・とか、これでは逆差別だ、とか、男性側のリアクションも場合によっては過剰に反応してしまう可能性があります。
 そこで先ず重要になるのが女性の活躍に関する社内認識の実態把握です。女性の活用に関する「企業姿勢」「職場風土」「活用の現状」「女性社員の姿勢」「職場環境の整備状況」「人材育成」「評価・処遇」「上司の資質」の8つの領域について、社内の現状認識を把握します。問題点を立体的に把握するためには「経営層」「管理職層」「女性層」の3つのグループに同じ問いを投げかけて回答を貰う方法もあります。これらの回答を領域毎・グループ毎に分析して問題点を抽出。そして課題着手の優先順位を設定します。
 これらの活動推進に当たっては、公開性を意識しながら全社横断的なプロジェクトによる推進が効果的です。

【参考】
A8

 男女雇用機会均等法では、雇用の各ステージにおける男女の差別的な取り扱いが禁止されています。また、女性の活躍推進の取組も多くの企業で行われています。
 にもかかわらず、働く人たち一人ひとりの意識の中にまだまだ固定的な性別役割分担意識があるのです。「なぜ、お茶くみやコピー取りなどは女性の仕事なのか?」を真剣に考えてください。決まっているはずはないのです。男性がやっても何ら不都合はないのです。
 まずは、会社として、社員一人ひとりが無意識のうちに性別役割分担意識を持ってしまっていることに、気がついていないことを認識させるところから始める必要があります。それには、ポジティブ・アクション情報ポータルサイトの資料コーナーに掲載されている「Let's try職場における性別役割分担に関するチェックリスト(http://positiveaction.mhlw.go.jp/09/index.html)をツールとする研修等を行うことが有効です。職場全体で、この意識を払拭する努力をしてください。

A9

 極端に女性が少ない職場だからといって、ハレモノに触るような扱いをする必要はありません。基本的には性別を意識しない扱いでOKです。女性はキメの細かい仕事が得意だろうと、その類の業務だけを用意するのは考えものです。キメ細かさや大雑把といった性格は、性差ではなくてあくまでも個人差なのです。
 社内での研修参加はもちろん、外部研修への派遣や顧客との打合せにも積極的に参画させてください。そして叱るときは叱り、褒めるときはシッカリと褒める。そうすれば、上司はどのように考え何を期待しているのか?が、伝わるはずです。新たに女性部下をもった管理職を集めて研修することも効果的です。配置された部下が現在どういった生活環境にあるかを理解した上で、仕事と生活の両面に気を配りながら背中を押してください。
 女性だからという先入観に惑わされること無く、本人の能力を把握し、どのような夢と意欲を持って仕事に取り組んでいるかをしっかり理解した上で育成に取り組んでください。

A10

 「ハイ、うちの女の子に書類を持たせます。おーいA子ちゃん、これをB社に届けて・・・・。」以前はよく見かけた光景です。“お茶くみ・コピーはオンナの仕事”と思っている男性社員は今でもチラホラ。この役割分担意識がクセ者です。「女子事務員」という言葉は今ではあまり聞かれませんが、女性を軽く見る風土が残っている企業では“とても女性を課長職にはつけられない”というところも。女性のベテラン係長職は多いけど、課長となるとゼロという会社は多いようです。
 これは女性社員が育っていないのではなくて、育ててこなかった、今まで教育の機会や場を女性に対して与えてこなかったことが一番の原因なのです。いきなりの管理職が難しいなら、社内のプロジェクトリーダーを任せてみては?隠されたチカラを発揮するかも知れません。意識改革で一番効果的なのはやはりトップの一言。社長発の女性活用メッセージで中間管理職に刺激を与えてください。何より女性への大きなエールとなります。

A11

 女性の活躍推進を意識的に行う必要性を全社員に理解してもらうことが、もっとも重要です。理由を明確にせずに女性ばかりを管理職に登用する印象を与えては、男性社員に反発され、モラールも低下します。また、登用された女性社員もこのような意識を持つ男性管理職や男性同僚がいたのでは、活躍することが難しくなります。
 「これから将来を見据える時にポジティブ・アクションが会社にとって必要不可欠であること、女性の活躍が会社にとって職場にとってどのような好影響をあたえるのかということ、女性社員にはこれまで男性社員と同じような育成の機会が十分あったとはいえない場合が多く意識的に育成の機会を与えるなど活躍推進することは逆差別とはいえないこと、社内で女性が活躍するには女性自身の努力に加えて会社としての推進態勢と上司や同僚の理解とサポートが必要なこと」などを機会のあるごとに説明し、会社全体で組織的に取組んでいくことを日頃からしっかり伝えることが肝要です。

A12

 「男社会のルール」といわれて思いつくのは!?プライベートより仕事を優先する、残業をいとわない、誘われた酒席は断らない・・・・・などが即座に思い浮かびます。昔ながらの男社会ってあまりにも窮屈で、不健康過ぎますね。
 仕事に責任を持つのは当然のことであり重要なことですが、常に仕事だけを100%優先!というスタイルではいつかどこかで無理が来ます。仕事とプライベートのバランスを上手くとりながらイキイキと働きたい。今ではこれは男女共通の価値観となりつつあります。新しい仕事にチャレンジする女性を古い男の価値観に無理に引きずり込むことなく、ここは個々の仕事とプライベートのバランスを心地よくとっていく方法を全社的に前向きに工夫してみてはどうでしょうか?
 “仕事いのち”ではなく自分自身をもっと大切に、こころ豊かに暮らすことが健康な心と体を育み、結果的にもっといい仕事のアウトプットに結びついていくはずです。

A13

 「なぜ現状のままでよい」と考えるのでしょうか。新しい職域に配属されたり管理職に登用されたりすると、「新しい環境で新たな人間関係を作ることが大変だ」とか、「自分の能力では、そんな責任ある仕事ができない」とか、「長時間残業や深夜残業があり、自分のライフスタイルが維持できない」とか、不安に思っているからではないでしょうか。
 このような視点から「現状のままでよい」と考える社員は、男性にも増えています。ただし、女性の場合、経験した職域が少ないことからの不安やロールモデルが少なくキャリアイメージの持ちづらさが男性以上にあります。
 一方、「やりがいのある仕事をしたい」とか、「周りの人に仕事で認められたい」というような前向きな気持ちは、男性女性にかかわらず誰にでもあります。限られた社員の能力を最大限に活かすことは会社の発展に不可欠です。個人の自覚の問題に矮小化せず、これらの不安を取り除いた働きやすい仕組みが必要です。
 各社員の長期的なキャリアパスを明らかにし、配置転換時の導入研修や新任管理職研修を受講させることはもちろん、仕事の与え方、やり方を積極的に見直してください。

A14

 従来、運輸・物流・倉庫業は男性の職場といわれてきました。運転手自らが荷物の積み下ろしをした時代が長く、運輸業における役割分担意識ができあがったものと思われます。現在では運転と荷役の分業化及び機械化が進んできて、それにつれて運転手への女性の進出が顕著になってきました。元来、男性の職場であった運輸業に女性が進出することを、あたかも女性による職場の侵食と捉えてしまう男性が存在するのも事実です。
 しかし、ここは運転手を男性の聖域として女性の進出を阻むのではなく、逆に女性運転手採用をチャンスと捉え、昔からの業界常識からの脱却に結び付けてはいかがでしょうか。男女が共に働く職場を前提とした就労時間管理と、安全衛生・労働環境に関する職場の改善に本格的に取り組んでみて下さい。男性にとっても大きな待遇改善につながるはずですし、長期的に捉えれば定着率の改善など、運輸業界全体の生産性向上にもつながっていくはずです。

A15

 顧客企業に出向いて仕事をする機会が多い職場では、会社やチーム全体としての一体感を醸成することが難しいのは事実です。
 社歴の長い社員はそれなりに対応を考えるでしょうが、入社間もない若手社員は男性・女性にかかわらず、意識してコミュニケーションをとる機会を数多く設けることが重要です。上司は日々のメールによるホウレンソウ(報告、連絡、相談)だけではなく、できるだけ部下と面談する機会を設ける必要があります。面談を通じて、チームとしての目標や課題の共有化を図るとともに、部下の悩みを聴くことに心掛けるべきです。
 また、SEの上司の重要な仕事の1つには、プロジェクトの納期に向けての進捗管理があります。従事しているSEの能力を把握し進捗に応じて応援を出す等、残業時間の削減にも注力してください。
 なお、職場環境からではなく、SEは自身の能力アップのために転職するケースも散見されます。やりがいがあり能力アップにつながる仕事を与えることも重要です。

A16

 屋外作業が中心となる建設現場は、過酷な寒暖差や肉体的な負荷、また危険な作業も数多くみられ、女性はもちろんのこと男性にとっても大変厳しい作業環境であるといえます。このような厳しい仕事は男女を問わず従業員の定着率の低下につながる可能性があるため、習熟度や生産性の向上と併せて処遇の改善を図るなどの策を講じることが必要となります。建設作業は資格や免許の有無、作業内容により“同一作業同一賃金制”が明確に採られており、賃金の男女差はありません。最近では道路工事現場における交通整理の女性作業員の姿をよく目にします。
 建設作業に従事する人たちの安全を確保し定着率を高めていくには、女性だから男性だからという性別の問題ではなく、建設作業全般に携わる全ての人の問題として、安全作業に関する教育・研修がなされると共に、機械化の促進など、作業環境を改善・効率化していくことが強く求められています。

A17

 ライフイベントや配偶者の転勤等で退職をされる社員の中には、その理由が止み、社会に復帰したいと望む方も少なからずいます。

 そのような中で、企業の雰囲気も既に分かっており、仲間もいる退職前の会社に戻ることが出来るなら・・と考える方は多いと思います。

 しかし、現実は、一度退職してしまうと再度同じ企業で雇用されることは稀で(定年退職後の再雇用は大企業では広く行われておりますが)、また他の企業に正社員として雇用される場合には、日本企業の慣行として、待遇が下がり若しくはゼロからスタートというケースも少なくありません(現在ヘッドハンティングのような能力・実力による会社の移動、待遇のアップを謳った転職もありますが、対象が現役バリバリの方であることがほとんどです)。

 そのような中で、ライフイベント等の一定の原因が止んだ方を再雇用するということは、企業としても、既に企業風土を知り、実力や潜在能力がわかっているような人財を呼び戻すことが出来れば、新しく人財を確保するより、プラス要素は大きいと思います。

 そこで、そのような制度を考える場合にはどのようなことに注意するとよいのでしょうか。

 まずは、退職前の勤続年数です。そこまで厳しくする必要はないですが、例えば入社半年も経たないうちに、結婚が決まったと言ってすぐに退職した。など極端に短い在籍年数では、本人の実力も殆ど分かりませんし、企業風土の理解や、企業への思い入れ等も分からないでしょう。

 そして、退職日から、どの程度の期間までを対象とするのか(退職後の期間を設けないことも可能ですが、例えば退職後10年以上経過し、ずっと専業主婦をされていた方等がはたして退職時の能力・意欲をもって仕事に取り組む事が出来ると再雇用の段階で確信できるでしょうか)。

 試験内容はどうするのか(ブランクの期間の長さによって、試験+面接、面接だけ等異なった手順を導入するのか。

 退職の理由に制限を設けるのか(自己都合により退職した社員も対象とするのか等)。

 正社員として雇用するのか、非正規(契約・派遣・パート・アルバイト等)として雇用するのか(またその場合に、一定期間後に正社員として労働契約の変更があるのか)。特に退職後間もない等、短期のうちに活躍が期待できるような場合には、面接等で適性を踏まえた上で、非正規の期間は極力短い事や処遇・待遇が退職前と同等であるなどの配慮を行う事により、再雇用を希望する社員のモチベーションを高めることが出来るでしょう。

 その上で、現在でも連絡が可能な退職者に対して、復帰の案内書等を出すとよいのではないでしょうか。
 また、例えば、全国展開する企業等は、配偶者の転勤先の近くに、営業所や支店がないか、異動は可能かなどの配置の配慮や本人に意向を確認するなどを検討する事も有能な人財の継続就業に一役買う配慮です。