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IV登用(女性社員の目標ともなるよう、女性管理職を増やすための取組)

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 この分野は女性の活躍を象徴的に表す重要な項目の一つですが、管理職に登用されるまでの幅広い職務経験が必要となったり、または登用しても周囲の男性社員から反発される場合がある等の難しい問題があります。また、女性自身が、責任が重くなる、残業が増えるなどの理由から管理職になることを躊躇する例も見られます。
女性の管理職を増やすためには、性別にかかわらず能力向上のための育成機会を与えることや適正な能力評価と適材適所に登用ができる仕組と運用が大事で、昇進・昇格規定の見直し、運用面での改善、能力開発など意識的な育成、社内の意識改革などが必要です。

A1

 「会社にとって女性の登用が必要だ」という社内の共通認識を作るためには、「男性・女性にかかわらず持っている能力を十分発揮することが自社の活力を増進させます。多様な人材の積極的活用と組み合わせによって組織の活力は生まれます。
 そのため、男性と比較して機会に恵まれず、活躍する場が限られてきた女性を積極的に登用することは必要だ」と経営トップから新入社員まで、一体となって理解することを促すことが大切です。
 そのためには、他社での女性管理職の活躍事例の紹介や外部講師を招いての研修などが有効です。さらには、男女にかかわらず一人ひとりのキャリア形成について会社が親身に関わっていくことを明確にし、実践することも必要です。その一環として、女性の登用も位置付けるとよいのです。
 なお、共通の理解の上に立って、経営方針として「○○年後には女性管理職の割合を○○%にする」という目標を定め、積極的に取り組むという意思を表明することも効果的ですが、数値目標達成が目的化しないように注意する必要があります。

A2

 なぜ女性の課長を登用できなかったのか、要因分析することが必要です。まず、昇進・昇格の規定やその運用が妥当かどうかを検証してください。問題があれば見直してください。
 規定も運用も妥当というのであれば、規定で定められている能力が備わっている女性社員がいなかったということになりますが、管理職にふさわしい能力は、そこに至るまでのキャリア形成によって決まってくるといっても過言ではありません。係長などから候補者を絞って、日々の仕事を通じ管理職として必要な能力や知識が身に付くような業務を与え、指導してください。
 また、会社の方針としてロールモデルとなる初代女性課長の誕生に注力してください。そして誕生した課長はどのようなキャリアを歩んだかなどの情報の開示が肝要です。後に続く後輩の参考になるのです。

A3

 人材育成には時間がかかります。まずは、昇進・昇格制度において、必要な能力や知識等を盛り込んだ昇格要件や評価基準を明確に示すことが重要です。
 そして、管理職が女性社員育成のキーマンとなることから、管理職研修において意識改革等に取り組むことや管理職の考課項目に女性社員の育成推進を織り込むことが有効です。
 また、管理職になるためのキャリアパスを示すことも大切です。それにより具体的な目標を定めやすくなるからです。管理職になるために特定の業務の経験が必要なのであれば、女性社員にも男性社員と同様に配置転換の機会をつくりその業務に従事させる必要があります。個々人の育成について、会社として計画を立て真剣に取組まなければなりません。管理職候補者を絞り込み特別研修の実施により経験不足を補うことも必要かもしれません。

A4

 女性を意識的に登用するといっても、社内で定められている登用の基準や要件に従う必要があります。このルールを逸脱して登用したのでは、男性社員から不満が出てもおかしくありません。
 登用候補の女性に対しては、管理職に必要とされる業務経験を積ませることや能力アップのための社内外の研修の受講、勉強会への参加を積極的に推進すべきです。ただし、このような女性優遇は「これまで男性と同じような育成の機会が十分得られなかった女性社員には必要なことである」と、全社員に説明し理解させることが必要です。
 男性女性にかかわらず、有能な社員の早期選抜や抜擢人事をルール化することも有効です。「管理者としての能力がある者が、登用される。」と全社員が認識していることが大事なのです。

A5

 難しい問題です。このような意識を持ったまま無理やり管理職に登用してもうまくいきません。人それぞれ考え方、価値観が違います。管理職になることを押し付けるのではなく、女性社員が「管理職になりたい」と思うようにすることが大事なのです。
 多くの女性社員は「より良い仕事がしたい。より高度な仕事がしたい。」など前向きな意欲を潜在的に持っています。会社には、それを顕在化させる創意工夫が必要なのです。例えば、女性管理職が孤立しないためには、昇進前後の研修や上司や同僚管理職のサポート体制をつくること、研修や勉強会に参加させて社内外の女性管理職のネットワークの形成をさせること、複数の女性管理職を同時に昇格させることなどが有効です。
 家庭との両立には、時間外労働の削減や有給休暇の取得推進、フレックスタイム制度の導入などの環境づくりが有効です。また、男女にかかわらず社員のキャリアパスを設定して、目標意識が持てる取組も大切です。

A6

 「受験しようとしない」理由は、本当に「現在の仕事に満足している」からなのでしょうか。まず、男女を問わず社員に対して「なぜ昇進試験を受けないのか」などについて、アンケートや聴き取りで調査を行い、本当の要因を探り、その要因を取り除いていくことが必要です。
 例えば、「昇進した後、自分がどのような仕事につくのか、その仕事が自分にできるのか、不安だ」というのであれば、昇進後の仕事の内容やフォロー体制などの説明が必要ですし、「昇進して責任が重くなれば、残業が多く有給休暇も取りにくい」というのであれば、その対策を立案し実施することが必要なのです。
 さらには、実際に昇進して活躍しているロールモデルとなりうる女性社員に、「責任は重くなったが、やりがいや充実感を感じる。仕事が楽しい」と話してもらう等メンタ―としての役割を果してもらうことも有効で、受験意欲を喚起することになります。ぜひ、機会を作ってください。

A7

 管理職に登用するには、相応の知識と経験が必要となります。これまで、その知識と経験を身につける機会が乏しかった一般職だった人を急に管理職にはできないのです。まずは、管理職登用の規定、基準、運用などを明確に示すことが重要です。
 例えば、一定の業務経験何年以上という条件があるのであれば、本当に必要なのかを検証しなければなりません。検証の結果、経験年数はともかくその業務知識や経験が不可欠だというのであれば、管理職候補の優秀な女性社員には特別な研修や必要な経験を積ませるための配置転換などが必要となります。
 次に、仕事の与え方はどうなのでしょうか。上司が一般職の頃と同じスタンスで指示・命令しているのではないですか。そうであるならば、上司に部下を育成する具体的な指導方法を教育することが重要です。そして、部下の昇格・昇進が上司の人事考課上大きなポイントとなるようにすることも有効です。
A8

 「海外勤務の経験が一定以上のポストのキャリアパスだ」との理由は何なのでしょうか。一定以上のポストに登用するのに必要な能力は何なのか、登用の基準や要件を明らかにする必要があります。過去に条件となっていたことが現在でもあてはまるのか再考し、基準や要件を新たな目で見直すことが大切です。
 また、風俗、風習等の相違により女性の活躍が難しい国以外、女性というだけで海外勤務が難しいという理由はないのです。海外では日本と異なる文化・習慣があり、派遣先の国や地域の事情を考慮して派遣される本人と話し合う必要はありますが、現地の人との折衝等の難しさは、男女には関係ありません。コミュニケーション能力と意欲の問題といえます。
 規模や業種を問わず各企業ともグローバルな市場で仕事をしていくことが益々必要となってきています。したがって、海外での女性社員の活躍も不可欠です。女性に海外勤務のチャンスを与える公募の機会をつくることや選抜して海外勤務への事前研修等を行うことも大切となります。

【参考】均等法違反とならない場合:業務の正常な遂行上、一方の性でなければならない「芸術・芸能に係わる表現の分野」や「防犯上の要請に関する守衛・警備等」、そして「風俗・風習に左右される海外勤務」など、一部の業務

A9

 投資顧問会社は、顧問先であるお客様への投資の助言、任された資金の運用、資金を集めてのファンド運用などの業務を行っています。これらの業務に直接かかわっているのは顧客担当営業やアナリストです。したがって、これらの職種の経験を管理職への登用の条件にするのは止むを得ないのかもしれません。
 挑戦する女性社員が少ないのは、運用成績が悪いとお客様に叱責されてしまうとか、運用に失敗したらどうしようとか、責任がすべて個人に押しつけられると感じているのではないですか。まず、助言も運用も組織として対応していること、運用には色々な見方での検討が大切であることを明言し、不安を軽減してください。
 同時に、多額の資金を運用する醍醐味やお客様に感謝される喜びなどを伝えてください。また、自己啓発だけに任せるのではなく、女性社員に対して証券アナリスト(CMA)やCFAなどの資格に挑戦させる研修等の仕組みを創設し、推奨することも重要です。

A10

 「女性の店長希望者が少ないのは責任が重く勤務時間も不規則であるからだ」と考えているのであれば、まず、この要因を検証し取り除く必要があります。
 「責任が重いから」は「店長は責任をとらされる。それに見合う権限も処遇も充実感も十分でない。」と思っているからではないのですか。この考えを払拭するには、ロールモデルとなる女性店長(自社にいなければ他社の女性店長)から、店長のやりがいや喜びを伝達してもらうことが一番です。また、店長に至るまでのキャリアプランや店長になった後のサポート体制などを会社として示すことも大切です。
 「勤務時間が不規則」については、シフト制の適切な運用等により不安を軽減してください。効率的な業務にも繋がります。まず、各店長の勤務時間等の実態がどうなっているのか調査し、人員構成上に問題があれば各店舗の人員計画、人件費計画等を見直してください。店長と他の社員の仕事分担を見直すことによる店長の負担軽減策も有効です。

A11

 労働環境や作業内容が「きつい」「汚い」「危険」であるというイメージから、確かに建設業には女性社員は少ないです。それなのに敢えてその職場に飛び込んできた女性には、建設業の現場に興味がないわけがありません。
 建設業の現場は数十の職種に分かれた専門業者が多種多様な技術を用いて工事をします。重層構造の現場を仕切るのが現場監督です。大きな責任はありますが、やりがいもあります。力仕事はあまり必要とせず、気配り、調整能力、コミュニケーション能力などが活かせる現場監督は、女性にできない職種ではありません。この点を女性社員に積極的にアピールすることが大切です。
 自社や他社で活躍している女性現場監督の仕事現場を視察することや講師に招いてのセミナーの開催、社内報などでの紹介等が有効です。ロールモデルを知ると自分もできると思えるようになります。さらには、サポート体制も明確にし、昇進後の不安を払拭してください。

A12

 団塊世代が抜けた後のポストの人財不足の話は最近よく耳にします。

 Q2の回答のように、ロールモデルが必要です。しかし、ロールモデルがいない最初の状態では、企業の持つ不安は、登用される側の女性も持つ不安でもあります。

 それを払拭するには、管理職となる為の職長教育(女性のロールモデルがまだいない状態ですので、社内教育は勿論の事、社外で開催される女性管理職の為の職長教育や各種イベントに参加することも有効でしょう)、上司のサポート、部下となる社員や周りの社員の意識改革や協力等が考えられます。

 そのうち、職長教育では、上に立つものとしての意識などのメンタルの部分やその職位の責任、管理能力などについて学びます。また、社内での教育では、責任だけではなく、社内だからこそ出来る話(やりがいや成功談(失敗談)、あるいは処遇についてなど、具体的にモチベーションを高める内容)を盛り込むことも重要です。社外ではさらに、女性管理職がぶつかった壁の話など同じ女性の体験談などを聞く事ができるセミナーなどを有効に活用して、管理職になりたい、女性管理職であればこのような壁はある、では私はその時どのように対処しようか。など前もった心構えを備えておくことはとても有効に働きます。

 次に、上司のサポートですが、こちらは主に実務のサポート、コーチングにおけるコーチの役割を果たします。特に、コーチングにおいては、そのコーチングスキル自体を身につけることもできますので上司のサポートは重要なポイントです。

 また、部下となる社員や周りの社員の意識ですが、適任と考えられる方であれば部下は協力的であり、おのずと育ちます。しかし、部下も新人の管理職も性格はそれぞれです。しばらく(特にロールモデルとなり得る最初の数人等)は新人管理職をサポートする上司が新人管理職と部下の相互コミュニケーションのサポートを行う事も必要でしょう。